华为任正非，吉利李书福都是我们的民族企业。是我们民族的骄傲，为民企骄傲，但是任正非并非一帆风顺走过来，下面我们跟着老任来学习管理公司企业。
华为总部1996年破土动工的，任正非不选深圳深南大道附近选址而选了这么块荒郊野外的地方，纵使深圳深南大道是TCL、创维等企业的聚集地，但是在这只能盖一栋楼，而松山湖在建新的基地面积大，利于后期进行发展，在后面的四个阶段中，1987年到1995年，华为第一个阶段创业求生存；1996年到2004年华为二次创业与迈向国际化，开展以2002年、2003年业绩下滑，尤其任正非又得了抑郁症等事情下的第二个阶段；2005年到2010年，历经商业模式变革期第三个阶段；2011年到现在组织转型期，终极模式追求云管端一体化。
一次创业时期，华为面临了很多过不去的坎。在一没钱二没市场，读于重庆建筑工程学院，自称不懂技术和管理，但是拥有对技术的前瞻性把握和敏感性，带领华为突围重围！创业初期通过与地方邮政系统结盟成立莫贝克公司，通过集资参股形式形成利益共同体，并募集参股资金5500万元。在治理结构上，不能让他们影响华为的产权结构。华为坚持"财散人聚"的理念,建立了广泛的利益分享机制。对内,创始人任总只留了1.4[%]股份,其余分享给了员工;对产业链"深淘滩,低作堰",让利给客户和供应商;
初期创业看老任如何在没钱的情况下，老任依旧能够吸纳并留住人才！老任对于自己事业未来的预期收益给年轻人搭建一个追求追求、理想、信念的平台，其次通过给股权，毕竟只有大家赚钱才是真的赚钱，1990年莫贝克卖了7.8亿美元，3COM卖了40亿美元，用这些方式得来的资金解决了企业高速成长需求。在没有资金，没有自主创新产品和人才双重短缺，老任跟一位工程师讲，我给你资金，你自己组建人才团队，你来牵头研发数字程控交换机。选定一个人才后并全力给出信任，全力支持其发展。
华为发展史上一共经历过四场人力资源变革。创业初期华为面向农村市场，谁拿下山头，谁升官发财，强调英雄主义、狼性精神、垫子文化，奠定了华为艰苦奋斗的基因。华为首先面临的就是市场部集体辞职，1996年任总找到高级干部指出很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。孙亚芳带着市场部所有高管集体辞职，彭老师带着专家组对所有人进行测评，对职能优化，引起所有干部宣誓：“从今天开始，我们重新接受组织的挑选。”开始抓人力资源建设，抓财务建设，抓战略管理。打造“狼狈机制”，狼前腿很发达，前方打仗，狈后腿很发达，提供后方支持。做到前后端一体化。任正非说要有一根鞭子，抽着你往前走，企业才有活力。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。
水至清则无鱼，人至察则无徒！公司除了将自己的业绩做好外，管理也是至关重要，一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。做顶层设计不是简单地摸着石头过河，要先把思路捋清楚，所以公司一把手非常重要，而任正非也并非一帆风顺，创业初期，华为内部有种说法，老板就像天上的鸟越飞越高，因此1996年后起草了《华为基本法》，建立了一套以能力；责任与风险承诺；态度和贡献这四个方面出发的价值评价体系，解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制。目的就是统一思想、达成共识。而华为通过本次搞EMT宣言，不仅针对高层，现在也包括中层干部。企业做大了以后，很重要的就是要保持干部队伍的纯洁性。
华为手机业务只是很小一部分，这是它的副业，主业是架构电信和移动的通讯设备，很先进，美国都怕它，想方设法围堵猎杀它进入美国市场。不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶；任正非正是通过一套科学合理的方式进行“血洗”人才，对于认定的人才给予全部信任，喷一个一个拜访全球最顶尖的企业家，始终认为只有与比你你水平高的人打交道，才能学到东西并取得进步！其实只有通过完全的“血洗”后，知识能力等才是你的，只有活到老学到老才能站在世界的顶峰！笔者千金良言，纵观国际热潮，再论国际经济，以世界围棋，进行博弈，千金老师专注研究经济动态，关注原油，金银铜走势，众多财经撰稿人。了解最新消息动态，跟随国际发展趋势。薇 &&亻言 961694667
文/千金良言
